A finales de la semana pasada tuve la ocasión de participar en las Jornadas Público Glocal en Cultura – Ciudades Globales, Público Local que se celebraron en La Pedrera organizadas por el grupo articketBcn, con el apoyo de Audiences Europe Network y de Grundtvig–UE y la colaboración del Institut d’Humanitats de Barcelona.

El objetivo de las jornadas fue reflexionar en torno a la convivencia entre el poder de atracción turística de las ciudades y las demandas y necesidades del público local en el mundo de la cultura. Para ello, se plantearon un total de seis sesiones con ponentes provenientes de centros museísticos internacionales como Pepe Serra del Museu Nacional d’Art de Catalunya, Anne Krebs del Museo del Louvre y Berta Sureda del Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía, así como responsables de administraciones municipales como Marta Clari de l’Ajuntament de Barcelona o Steven Slos de la ciudad de Brujas, y responsables de otras entidades culturales como Pepe Zapata del Mercat de les Flors o Antoni Laporte de ARTImetria (ver programa completo).

Sin duda, el debate generado en las sesiones, gracias al formato participativo utilizado, resultó muy provechoso y se presentaron experiencias y reflexiones de mucho interés y actualidad. Para todos aquellos que no pudisteis asistir, aquí os dejo las que, en mi opinión, fueron las principales ideas expuestas:

• Convergencia hacia un museo social:

La necesidad de convertir los museos en un espacio público centró el discurso de Pepe Serra, para quien la clave está en el museo y en su conversión en museo social, que sirva tanto al público local como al turista mediante la creación de vínculos con la gente para que visite y repita.

• Generación de hábitos de asistencia mediante la educación:

Antoni Laporte evidenció, a partir de encuestas oficiales, la baja afluencia de visitantes españoles a los museos (7 de cada 10 españoles no ha visitado un museo en el último año) y subrayó un aspecto especialmente preocupante: la disminución del 15% en la visita a museos de los jóvenes de 15 a 24 años. En su opinión, la generación de hábitos de asistencia a museos es un problema de educación, aspecto en el que también insistió Anne Krebs.

• Avanzar en evaluación, estudios de público y marketing relacional:

La necesidad de centrar la gestión y las estrategias museísticas en el público fue una reflexión general de las jornadas. Concretamente en varias ocasiones se apuntó la exigencia de avanzar en evaluación y en los estudios de público, herramientas que permitirían conocer y estar cerca del público al que se debe captar y fidelizar, así como evaluar el éxito de las acciones programadas. En este sentido, Marina Chinchilla, Museo Nacional del Prado, propuso una visión integral de la gestión de público en todas las áreas del museo y Anne Krebs afirmó que la recopilación de datos es la herramienta más importante en el sector. Por otro lado, se trató en profundidad el tema del marketing relacional y las herramientas de CRM (Consumer Relationship Management) a partir de las experiencias del Palau de la Música, de la Museumkaart y del Mercat de les Flors.

• Transversalidad de proyectos y búsqueda de sinergias:

Varios ponentes trataron en sus intervenciones el tema de la colaboración y la unión entre agentes, pero sin duda Pepe Zapata fue el más entusiasta: “Ya que somos una isla, mejor formar parte de un archipiélago”. En su opinión, la generación de comunidad y de espacios de encuentro permitiría economizar recursos y transvases de público. Por otro lado, Anne Krebs señaló también la posibilidad de trabajar en red con sectores externos al ámbito cultural, como el transporte o las agencias turísticas, para gestionar la afluencia masiva de turistas redirigiéndolos de forma coordinada hacia equipamientos menos conocidos.

También se trató el tema siempre controvertido de las políticas de gratuidad y de descuentos con posiciones a favor como la de Marta Clari de l’Ajuntament de Barcelona y en contra como la de Jorge Bernárdez de El Poble Espanyol.

De forma más breve, me gustaría finalizar apuntado otras aportaciones de interés como la búsqueda del equilibrio entre sostenibilidad cultural y económica luchando contra el turismo depredador y masificado centrado en la visita relámpago en detrimento de la visita de calidad; la oportunidad de explotar el ventajoso posicionamiento turístico de la ciudad de Barcelona ampliando el alcance territorial y introduciendo la oferta museística local; así como la importancia de la innovación en las acciones de captación y en las lecturas novedosas de las colecciones para atraer y fidelizar públicos.

Rosario Peláez

En una organización, la orientación al cliente tiene como objetivo crear una relación estable, sostenida y satisfactoria entre la organización y el cliente. El primer paso para conseguirlo es conocer cuáles son los intereses, necesidades y expectativas de éste, analizarlos de manera regular y sistematizada y aplicar la información obtenida en la mejora del servicio.

El segundo paso consiste en gestionar la relación establecida con el cliente, de manera que, una vez captado, se mantenga fiel. Para ello, la calidad de la oferta es clave, pero de nada sirve si no da respuesta a los intereses, necesidades y/o expectativas del cliente.

En el sector cultural el concepto cliente es sustituido por público. Así, la pregunta sería: el sector cultural, ¿está orientado al público? La respuesta pudiera parecer evidente: ¿cómo puede no estarlo? Pero, cuidado: en muchas ocasiones lo que las instituciones entienden por orientación al público y lo que éste percibe realmente están muy alejados. ¿Cómo se explica sino que en una sociedad cada vez más formada la demanda de museos sólo haya aumentado en un 2,3% entre 1990 y 2010? ¿O un 8,6% en el caso del teatro? (Fuente: Encuesta de hábitos y prácticas culturales en España. Ministerio de Cultura).

Este débil incremento de la demanda cultural no se corresponde con los importantes esfuerzos realizados por las Administraciones públicas durante el mismo período, lo que pone de manifiesto el alejamiento del público de la cultura. Es decir, “todo para el público pero sin el público”. ¿Es ésta la máxima del sector de la cultura?

Dicho de otro modo, el cierre de una escuela o un hospital genera todo tipo de reacciones entre la ciudadanía. ¿Qué reacción provocaría el cierre de un museo?, ¿cuántas personas se manifestaron ante el reciente cierre de algunos teatros en Madrid o Barcelona?, ¿o ante la cancelación de algunos festivales?

Algo está fallando en la relación de la cultura con sus públicos.

Si el público percibe la cultura como algo lejano, ¿qué hacen las instituciones culturales para acercarse a él? La clave está en conocer las motivaciones, expectativas, necesidades que le pueden llevar a acercarse a la cultura. Maslow ya estableció una jerarquía al respecto, desde las necesidades fisiológicas más básicas, pasando por las sociales, de conocimiento y estéticas para llegar a las motivaciones relacionadas con la autorrealización. La pregunta sería: ¿conocen las instituciones culturales las motivaciones, expectativas o necesidades que cubren de su público? Su nivel de conocimiento permitirá saber qué papel juega el público en sus procesos de toma de decisiones.

A lo que parece, las decisiones las toman los profesionales, quienes de esta forma controlan el resultado final. Dar voz al público implica revertir esta dinámica. ¿Implica, pues, perder ese control?

El sector cultural no puede vivir de espaldas a un mundo 3.0, en el que las personas reivindican cada vez más su derecho a ser oídos. Y lo ejercen. Nina Simon, una de las pioneras en la introducción de los públicos en las metodologías de trabajo de los museos, diferencia entre autoritas, entendida como control, y conocimiento (expertise). Los profesionales de la cultura poseen el conocimiento. Es el conocimiento, que no el control, lo que les legitima. Y es desde el conocimiento desde donde controlarán las plataformas y los procesos de participación del público.

En una reciente intervención en un acto organizado por el Cercle de Cultura, Pepe Serra, el nuevo director del Museu Nacional d’Art de Catalunya, manifestó la responsabilidad de los museos en cuanto al desinterés del público, a la vez que planteaba la necesidad de abrir sus puertas al siglo XXI, que es donde vive ese público.

Abrir las puertas de la cultura a los ciudadanos del siglo XXI pasa necesariamente por darles voz a éstos. Sólo así se normalizará la relación entre la cultura y sus públicos. Sólo así se creará un público próximo, comprometido y cómplice.

Ha llegado la hora del público.

Este verano ha resurgido el tema recurrente del precio de entrada en los museos como consecuencia de los cambios introducidos por el Museo del Prado en sus tarifas de entrada. El Prado ha decidido eliminar la modalidad de entrada sólo para la exposición permanente, que tenía un precio de 8 euros, y ha creado una única modalidad de 10 euros, que incluye permanente y temporales. Para aquellos visitantes –nacionales o extranjeros– que visitan por primera o segunda vez el museo y están interesados en sus colecciones permanentes esta decisión supone un incremento del 25%.

Aumentar un 25% el precio de las entradas no es nada desdeñable en los tiempos que corren. El Prado recibió 2.732.000 visitantes en 2010. Según la Memoria de Actividades del Museo relativa a 2009, “La Colección Permanente es el gran atractivo del Museo: el 86,4% de los visitantes de este periodo acudió a ver sólo la Colección del Museo y un 13,6% visitó además una exposición temporal”. Si consideramos la hipótesis que la proporción se mantuvo en 2010 y se mantendrá en los próximos años, esto significa que 2.360.000 visitantes deberán pagar 2 euros más si quieren visitar la mejor pinacoteca española. Ello representa unos 4.720.000 euros adicionales de ingresos. De esta cantidad se debería descontar la minoración de ingresos por los visitantes que se benefician de reducciones: jubilados, menores de 18 años, etc.

Según la misma Memoria de actividades, los gastos liquidados por Museo del Prado en 2009 rondaron los 45 millones de euros. Siguiendo con la hipótesis de mantenimiento de las principales magnitudes –de público y financieras–, la subida de precio decidida por el Museo puede suponer algo más del 10% de su presupuesto anual.

A partir de ahí cabe preguntarse: ¿A qué se destinará el incremento de ingresos propios?, ¿servirá para aumentar el presupuesto del Museo, manteniendo la misma aportación del Estado?, ¿va a servir para equilibrar las cuentas a tenor de una menor aportación pública como consecuencia de la potente crisis económica en la que se encuentran las finanzas públicas?

Sea cual sea la decisión que se adopte –que bien podría ser una combinación de ambos escenarios– me parece claro que la crisis va a generar un nuevo panorama en la financiación de muchas instituciones culturales. Un panorama en el que los ingresos procedentes de los usuarios finales (espectadores, visitantes, asistentes, …) deberán cubrir una cuota mayor en el presupuesto de ingresos.

¿Cómo conseguir que los visitantes paguen más en época de crisis económica? En este panorama las instituciones culturales van a verse obligadas a reforzar su política de márketing. No me refiero a un márketing concebido simplemente como aumento de las campañas de comunicación, pues claro está que la disminución de presupuestos no va a permitir grandes alegrías mediáticas. Deberán reforzar el márketing consiguiendo que las organizaciones estén más orientadas a los visitantes, con capacidad e instrumentos para entender su comportamiento y sus motivaciones, segmentando más sus ofertas para ajustarse mejor a las distintas tipologías de audiencias y con una evaluación constante de la satisfacción, de la calidad percibida por quien asiste, quien visita. En definitiva, la organización cultural deberá estar toda ella más atenta a los usuarios finales, ya que de ellos depende una mayor cuota de participación en la viabilidad de la propuesta cultural.

Antoni Laporte

Inauguramos un apartado de aportaciones de bloggers invitados con el fin de ampliar las visiones y las experiencias, siempre desde la filosofía de compartir y aportar conocimientos. La primera blogger invitada es SARA MÁRQUEZ, profesora asociada en la Universitat Pompeu Fabra en el Grado en Administración y Dirección de Empresas. A raiz de su asistencia a la segunda edición de la escuela de verano en regiones creativas del Reino Unido, Sara Márquez nos ofrece su visión de la actual situación del sector de las Industrias Creativas.

J. Pastor Bustamante en su artículo publicado el 10 de junio del 2011 en El País, sugiere que la economía creativa puede suponer una apuesta factible para el actual contexto –tan necesitado de sectores que puedan contribuir a modelos de desarrollo competitivo. Ciertamente, el potencial de innovación de dichas industrias es evidente, pero situarlas en posición de convertirse en una opción clave de desarrollo es una afirmación que requiere matices. En primer lugar, es crucial considerar en qué puntos dichas industrias pueden generar procesos susceptibles de materializar el valor que generan. Es decir, no es lo mismo tener capacidad de crear valor que poder capitalizarlo y por lo tanto volverlo tangible. Por ejemplo, un festival cultural puede generar valor relacionado con la reformulación de la imagen de la ciudad. En contrapartida, puede no resultar una propuesta sostenible en sí misma por no ser capaz de sacar partido de las externalidades que genera. De esta forma, el balance final puede suponer no revertir recursos en la supervivencia del proyecto.

A la hora de encontrar estrategias enfocadas a impulsar la economía creativa, sería de especial relevancia tener en cuenta puntos concretos sobre los que actuar. Dichas estrategias, deberían considerar qué barreras impiden la apropiación del valor que generan ciertos agentes creativos. Aunque algunos modelos de éxito de las industrias creativas (IC) generen sumas millonarias. Por ejemplo, marcas como Camper o artistas de victoria como Alejandro Amenábar. La realidad del resto de los emprendedores creativos resulta menos suntuosa.

En la pasada segunda edición de la escuela de verano en regiones creativas del Reino Unido, una interesante aportación proporcionó datos sobre el chequeo de la realidad de la situación en la que se encuentran los emprendedores creativos en el Reino Unido. Mientras las estadísticas nacionales ensalzan el potencial de crecimiento del sector de las IC –atribuyéndole un crecimiento de un 6% anual entre el 1997 y el 2005– el discurso teórico no considera aspectos de suma relevancia. Los sectores responsables de este crecimiento son principalmente el software, juegos multimedia y publicidad. Por otra parte, los sub-sectores de IC considerados centrales por modelos como el de círculos concéntricos: la música, las artes visuales o las artes escénicas están creciendo a un 0% anual. Lo mismo pasa con las tasas de crecimiento de creación de empleo. Mientras en los mismos subsectores que gozan de crecimiento positivo se crea empleo a una tasa del 2 o 4 % anual, en los que presentan tasas de crecimiento inferiores, el crecimiento de empleo es incluso negativo, alrededor de un –1%. También es de crucial importancia, tener en cuenta la naturaleza cualitativa de los empleos en las IC. Autores como Mc Robbie (2002) o Ross (2003) subrayan cómo la creación de ocupación en el sector está altamente afectada por ‘régimenes de auto-explotación’. Ingresos intermitentes, jornadas interminables, altos costes personales en forma de la obligatoriedad que supone este sector de mantener las redes sociales, sin las cuales el acceso a trabajo no está asegurado. Aunque no sea fácil encontrar datos en España para poder hacer un análisis similar, me atrevo a aventurar que no serían más esperanzadores.

De todos modos, ¿qué consecuencias a nivel estratégico podría tener un chequeo de la actual situación de los emprendedores creativos? En primer lugar, muy probablemente un mapeado de la situación de los emprendedores creativos dibujaría una estructura piramidal. Es decir, un reducido número de casos de éxito ‘embellecen’ el sector con la generación y apropiación de grandes sumas económicas, mientras que la base de la pirámide está formada por modelos de negocio que frecuentemente rozan la precariedad y en los que la frontera profesional–amateur está muy difusa. Dada la situación, ¿qué estrategias resultarían eficientes a la hora de impulsar la economía creativa?

Volviendo al artículo de Bustamante, es cierto que un mayor enfoque en la formación de emprendedores sería de gran interés así como la facilitación de nuevas fuentes de financiación. Pero todas estas propuestas deberían ubicar su punto de partida en dar la importancia que se merecen a los agentes creativos que están ‘en la base de la pirámide’. Dado que la situación de estos agentes compone una característica estructural del sector (no marginal), sería acertado analizar su situación e intentar dibujar posibles modelos de negocio capaces de amortiguar aquellas partes de la cadena de valor que puedan verse amenazadas por una de las mayores paradojas de dicho sector: la capacidad de generar valor con el consecuente consumo de recursos no suele verse correspondido con la posibilidad de apropiación de externalidades.

En suma, los discursos basados en el desarrollo económico deberían de construirse desde este nivel si realmente el objetivo es que las industrias creativas puedan llegar a ser una apuesta sostenible para la contribución a la competitividad española sin caer en peligrosas contradicciones.

Sara Márquez